idiosyncrasiePensez-vous être un bon évaluateur ?

Si vous étiez mon manager et que vous regardiez mes performances toute une année, quelle précision aurait votre notation quant à ma capacité à être promu ou mon potentiel ?

Que faites-vous des caractéristiques plus spécifiques comme l’attention que je porte aux clients ou ma capacité à apprendre ? Vous pensez que vous êtes ce genre de personne qui, après suffisamment de temps passé à m’observer, peut de manière fiable noter ces aspects de mes performances sur une échelle de 1 à 5 ? Et qu’en est-il des gens autour de vous, vos collègues, votre N+1, ou votre boss ? Vous pensez qu’avec assez d’entrainement, ils peuvent devenir vraiment fiables dans  l’évaluation de votre personne ?

Ce sont des questions importantes, car dans la majorité des  entreprises, les gens pensent que la réponse à ces questions est « oui ». Oui, avec assez d’entrainement et de temps, les gens peuvent devenir des évaluateurs fiables. Et sur cette réponse,  nous avons  entièrement bâtit notre système RH et notre « process ». Quand nous demandons à votre boss de noter votre potentiel et de mettre le résultat dans une case numérotée de 1 à 9, nous le faisons car nous présumons que sa notation est une mesure fiable du  potentiel, une note objective, comparable à celles des collègues, et qui peut équitablement décider des promotions par exemple. Ce phénomène s’applique aussi à l’utilisation maintenant rependu du sondage 360°. Nous utilisons ces sondages parce que nous croyons avec ferveur que les notes des collaborateurs sur vous révèleront quelque chose de réel à votre propos, quelque chose qui peut être vraiment identifiée, et  ensuite améliorée.

Malheureusement, nous nous trompons. Les recherches effectuées montrent que personne, même vous, êtes vraiment en mesure de noter correctement quelqu’un. En conséquence, toutes les informations des gens sont fatalement imparfaites.

Durant ces 15 dernières années, une recherche approfondie a montré que chacun de nous est en fait terriblement mauvais pour noter les autres. L’effet qui ruine notre capacité à noter autrui a un nom : l’effet de la « notation d’ idiosyncrasie ». Il nous apprend que quand je note quelqu’un sur son potentiel par exemple, je ne le note non pas en fonction de « qui il est » mais bien plus en fonction de moi-même, ma définition personnelle de « potentiel », est-ce que je pense avoir, moi, du potentiel etc…

Cet effet est permanent et aucune formation ne semble être en mesure de le diminuer. En moyenne, 61% de la note que je donne n’est en fait qu’une réflexion de moi.

En d’autres mots, lorsque je note quelqu’un sur quelque chose, ma note révèle au monde beaucoup plus d’informations sur moi que sur l’évalué. De nombreuses études, qui ont été faites ces dernières années en psychologie, vont dans le même sens, l’idiosyncrasie est maintenant un phénomène connu. Plus d’un demi-million de personnes ont été interrogées à travers toutes ces études qui ont révélé que plus de la moitié des variations des notes émises dépendaient de la personne qui l’attribuait.

Aucun autre facteur de ces  études, n’explique plus de 20% de la variation des réponses : Nos méthodes de notation sont à démonter entièrement, et à reconstruire.

Si le concept d’ idiosyncrasie commence à être connu dans les milieux académiques, il reste ignoré des entreprises, qui continuent de prendre des décisions basées sur ces données erronées.  Il y a des solutions,  c’est sûr. Mais avant de les considérer, nous devons d’abord réfléchir et admettre que ce système présente des failles. Ces failles doivent nous faire réaliser qu’il faut aller au-delà de notre a priori de notation, tout est à changer. Pour ceux qui veulent que les RH traitent enfin des informations fiables, ces changements ne vont pas arriver de sitôt.

Voir l’article original paru sur Harvard Business Review